ESTRATEGIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION
BENCHMARKING Proceso
de comparación y medición
las operaciones
o procesos
internos de una organización
versus los de un representante mejor de su clase
y de su sector. Los diferentes grados de eficacia
y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización".
Es
un proceso
sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos,
servicios
y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
Método
para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
Benchmarking
es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Tipos
de Benchmarking
Interno:
Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre
sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y
eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
Competitivo:
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa
y los compara con los propios.
Funcional:
Identificar productos, servicios y procesos de empresas
no necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las funciones
de Marketing,
Producción,
Recursos
Humanos o Finanzas.
Genérico:
Algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias,
por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking,
la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador.
Fases:
Según
Spendolini.
Definir
a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes,
sus necesidades de información,
definición de los factores críticos de éxito...
Formar
el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función
o internacionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos....
Identificación
de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
Recopilación
y análisis
de la información: definición de los métodos como entrevistas,
encuestas,
publicaciones, archivos,
asociaciones...., organizar la información, analizar la información...
Aplicación.
Obstáculos:
Objetivos
de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios
poco prácticos
Mala
composición del equipo.
Éxito
del Benchmarking:
Búsqueda
del cambio
Orientación
a la acción
Apertura
frente a nuevas ideas
Concentración
en la mejora de las prácticas
Disciplina
Bibliografía:
Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed.
Norma 1994
CALIDAD
TOTAL
Concepto:
La
calidad total implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo,
diseño,
fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una
organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las
actividades que se realizan dentro de la misma.
Este
concepto
va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas,
que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios. Su interés
apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención
a las necesidades del cliente
y a una comunicación
continua con el mercado
para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Introductores
(Gurúes):
Deming,
Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
Convencimiento
de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visión
de largo plazo.
Administración
participativa y trabajo en equipo.
Mejora
continua de todos los procesos de la empresa.
Para
lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua,
bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones
y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben
orientarse a lograr un valor
agregado percibido por el cliente.
Al
dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un
valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos,
el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación,
ejecución y evaluación.
Atención
al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Evaluación.
Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos
críticos, indicadores
de costos...
Mejora
continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de
ciclos,....
Requerimientos:
Participación
creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
Inmediata
respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseño
de procesos con calidad.
Reducción
de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas
Básicas:
K.
Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de
análisis) de la calidad:
Histograma.
Diagrama
de Pareto.
Estratificación.
Diagrama
de dispersión.
No
depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el
primer momento).
Terminar
con los contratos
de compra basados sólo en el precio
(relación de largo plazo con los proveedores).
Instituir
la capacitación en el trabajo.
Derribar
barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente).
Eliminación
de slogans, exhortaciones y metas para la fuerzalaboral
(evitar relaciones adversarias).
Eliminación
de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los
métodos y la calidad).
Tomar
medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).
La
filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es
indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo.
La
calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter
estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las
mejores prácticas de trabajo.
Ciclo
Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Planificar:
Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
Actuar:
Acción
participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia,
empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes,
proveedores, distribuidores...)
Enfoque
de sistemas.
Herramientas
de la Administración de Calidad Total.
Dirigida
al cliente.
Compromiso
de la Dirección.
Participación
de empleados.
Bibliografía:
Rubén
Rico. "Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.1992.Argentina
EMPOWERMENT
Empowerment
significa crear un ambiente
en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro
de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos
a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados,
administrativos o equipos de trabajo poseen el poder
para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica
aceptación de responsabilidad por sus acciones
y tareas.
Fundamento:
Según
Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder
= Responsabilidad (P=R)
Si
Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.
Si
Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por
parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar
las actividades de las que son responsables.
Características:
Los
trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que
la organización funcione mejor.
El
trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
Las
organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones
a seguir:
Definir
los elementos claves de cada trabajo.
Establecer
y revisar periódicamente los indicadores.
Describir
claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar,
enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
Mejora
el desempeño de los equipos de trabajo.
Genera
mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa
la satisfacción de los clientes.
Se
logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Promueve
la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
Potencia
el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de a empresa.
Favorece
la rápida toma de decisiones.
Mejora
los servicios.
Faculta
al empleado para tomar decisiones.
Motiva
al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.
De
los errores se aprende.
Las
personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
La
delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
Redefina
su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....
Lidere:
monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weichrich.
"Administración". Ed. McGrawHill.1998
¿Cree que es iportante utilizar estrategias modernas para máximizar las utilidades?
